Change-Prozess: Kommunikation in der Fusion

Am 3. Juni 2025 änderte sich die Welt. Zumindest für zwei Kommunikationsagenturen, die seit diesem Tag gemeinsam unterwegs sind: Oseon und YPS. Zwei Teams mit eigener Kultur, eigener Stimme und unterschiedlichen Arbeitsweisen schlossen sich zusammen. Das brachte neue Strukturen und eine veränderte Realität im Alltag, mit neuen Kolleg:innen, neuen Führungskräften und für viele einem neuen Namen. 

Plötzlich saßen Menschen gemeinsam in Projektteams, die sich vorher nie begegnet waren. Zwei Agenturen, zwei etablierte Kulturen, zwei verschiedene Arten, Entscheidungen zu treffen oder Kund:innen anzusprechen. 

Eine Fusion ist mehr als ein einzelner Schritt. Sie ist ein tiefgreifender Wandel und braucht Zeit, während gleichzeitig alles in Bewegung ist. Deshalb ist Kommunikation im Change-Prozess ein dynamisches System, das sich fortlaufend anpassen muss. Vor allem dann, wenn unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Routinen aufeinandertreffen. 

Fusionen im Agenturumfeld sind längst ein gängiges Phänomen. Der Markt verändert sich schnell, Kund:innen erwarten integrierte Lösungen und eine breitere fachliche Aufstellung. Für viele Agenturen ist der Zusammenschluss mit einem passenden Partner deshalb eine strategische Entscheidung, um Kompetenzen zu bündeln, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.    

Auf dem Papier klingt das logisch. Doch in der Realität bedeutet eine Fusion weit mehr als die Zusammenführung von Leistungsportfolios oder die Abstimmung von Strukturen. Sie verändert den Arbeitsalltag tiefgreifend und das ab dem Moment, in dem plötzlich „die Anderen“ als Kolleg:innen unter dem gleichen sprichwörtlichen Dach sitzen. 

Kulturelle Unterschiede, unterschiedliche Arbeitsweisen und Kommunikationsstile wirken dabei oft subtil, entscheiden allerdings maßgeblich darüber, wie gut die Integration gelingt. Wer als Verantwortliche:r nur auf der strategischen und wirtschaftlichen Ebene denkt, übersieht die Bedeutung der zwischenmenschlichen, alltäglichen Kommunikation. Sie trägt die operative Zusammenarbeit oder bringt sie ins Stocken.  

Das bringt Herausforderungen mit sich: Was in der eigenen Agentur über Jahre selbstverständlich war, ist nach einer Fusion plötzlich ungewiss. Während das eine Team spontane Rücksprachen im Chat gewohnt ist, setzt das andere beispielsweise auf strukturierte Abstimmungen über ein Projektmanagement-Tool. Die einen geben direktes Feedback am Ende eines Projekts, die anderen bündeln Kritik für einen extra angesetzten Call. Solche Unterschiede wirken banal, können allerdings schnell zu Kollisionen führen. Tools und Prozesse zusammenzuführen ist natürlich eine notwendige Grundlage, doch im großen Ganzen einer Fusion nur ein Baustein. Beide Seiten müssen gemeinsam ein  geteiltes Verständnis von Kommunikation entwickeln und dazu bereit sein, gewohnte Muster zu hinterfragen. 

Gleiches gilt für eine gemeinsame Haltung: Welche Botschaften soll die neue Agentur senden, wofür steht sie, welche Werte vertritt sie? Diktiert die Führungsebene ihren Mitarbeitenden dies alles als Einbahnkommunikation, riskiert sie einen Fehlschlag. Denn gelebte Haltung entsteht, wenn Teams ins Gespräch kommen, Erfahrungen teilen und gemeinsam Werte aushandeln – dort wächst ein echtes „Wir“. Genau deshalb zahlt eine glaubwürdige Haltung direkt auf die Marke ein, nach außen wie nach innen. Das zeigt sich besonders in der Außenkommunikation, zum Beispiel auf der Website, auf LinkedIn oder in der Ansprache von Kund:innen und Medienkontakten.   

Eine zusätzliche Herausforderung liegt darin, die Balance zu finden zwischen stringenter Markenführung und der authentischen Individualität der Mitarbeitenden. Der Schlüssel liegt darin, einen klaren Rahmen zu definieren, der Unterschiede zulässt und Widersprüche vermeidet. 

Eine Veränderung zu kommunizieren bedeutet, Unsicherheit aushalten zu müssen und Fragen zuzulassen, auf die man noch keine klaren Antworten hat. Gerade in einer Fusion kann schnell das Gefühl aufkommen, dass die Verantwortlichen ihre Mitarbeitenden vor vollendete Tatsachen stellen, ohne deren Beteiligung einzuholen. Um das zu vermeiden, hilft nur konsequente Transparenz statt Hochglanzbroschüren. Und das fortlaufend, über Kanäle, die echte Kommunikation und Interaktion ermöglichen.  

Change-Kommunikation soll Orientierung geben, anstatt einen vagen Wohlfühlflausch zu vermitteln. Ehrlich, kontinuierlich und auf Augenhöhe. Wichtig ist es, in der Übergangsphase nach einer Fusion frühzeitig Verantwortlichkeiten festzulegen: Wer kommuniziert in welchem Kontext nach außen? Wer trifft intern Entscheidungen und wen bezieht die Person dabei ein? Diese Klarheit ist eine kommunikative Säule beim Begleiten eines Transformationsprozesses. Denn ohne klare Rollen und Kommunikationswege entsteht Reibung: Rücksprachen ziehen sich, Entscheidungen fallen uneinheitlich aus, oder geraten schlimmstenfalls in Vergessenheit, weil niemand sich zuständig fühlt oder Tempo, Stil und Verantwortungsgefühl auseinander driften. Gerade in heterogenen Teams hilft ein belastbares gemeinsames Verständnis über das Wer, Wie und Wo deutlich besser als ein starrer Kommunikationsplan. Nur so entsteht das, was im Change-Prozess manchmal fehlt: Verlässlichkeit. 

Das gilt nicht nur intern: Auch Kund:innen und Partner:innen empfinden eine Fusion als Moment der Verunsicherung: Sie fragen sich, ob Ansprechpartner:innen gleichbleiben, ob sich das Angebot verändert oder ob die Zusammenarbeit komplizierter wird. In dieser Phase ist Kommunikation geschäftskritisch. Wer zu lange zögert oder zu vage bleibt, riskiert einen Vertrauensverlust. Umso wichtiger ist eine klare Botschaft: Wir bleiben verlässlich und entwickeln uns weiter. Nicht als Floskel, sondern als Haltung, die im Dialog, in Projekten und im Alltag spürbar wird. 

Verlässlichkeit war auch für uns ein zentraler Faktor in den Monaten nach der Fusion. Kommunikation hat dabei eine tragende Rolle gespielt, weil sie half, Bewegung auszuhalten und Orientierung zu geben. Die Situation war oft dynamisch, Entscheidungen mussten laufend überdacht und justiert werden. Umso wichtiger war es, Räume zu schaffen, in denen sich das gesamte Team im Dialog einbringen konnte. In offenen Formaten konnten Kolleg:innen Beobachtungen teilen, Bedenken formulieren und auch unterschiedliche Perspektiven auf Tools, Prozesse oder Arbeitsweisen einbringen.   

Dabei wurde schnell klar, wie stark Kommunikationsgewohnheiten in der Zusammenarbeit verankert sind und wie sehr sie das Miteinander und das gemeinsame Verständnis prägen. Unser wichtigstes Learning: Ohne Raum für offene Gespräche können schon kleine Unterschiede im Ton, im Timing oder im Umgang mit Feedback große Wirkung entfalten. Transparenz, Klarheit und aktives Zuhören sind Grundvoraussetzungen dafür, dass aus zwei unterschiedlichen Arbeitskulturen wirklich ein funktionierendes Miteinander entsteht. 

Wer eine Fusion plant, denkt oft zuerst an Strategie, Finanzen und Markenarchitektur – und unterschätzt dabei die Rolle der internen Kommunikation als zentrales Steuerungsinstrument. Denn egal wie gut der Business Case ist: Eine gemeinsame Organisation entsteht primär durch ein gemeinsames Verständnis. Und dieses Verständnis gilt es, frühzeitig gemeinsam zu erarbeiten und zu kommunizieren. Kommunikation kann in diesem Prozess viel leisten: Orientierung geben, Sicherheit schaffen, Identität stiften. Sie kann den Raum schaffen, in dem das Neue entstehen darf – glaubwürdig, offen und Schritt für Schritt. 

Bildquelle: Olav Ahrens Røtneauf Unsplash